一部の数字は紙の台帳が頼り。時代にあう新しい管理システムにしたい

東海ビジネスサービス株式会社はITインフラの設計のほか、システムエンジニアやプログラマーなどのIT人材の派遣、ITコンサルティングなどを提供している。顧客には中小企業から大学、金融機関など多種多様な規模や業種の法人が名を連ねており、経験に裏付けられた同社の技術力や人材を必要としている顧客は多い。

同社では以前、他社の会計・給与ソフトを利用していたが、その保守契約の満期が近づいておりシステムの入れ替えを検討し始めていた。

「以前は他社のソフトをオンプレミスで利用し会計や給与計算を行っていましたが、クラウド化は頭の片隅で常に意識はしていました。そんな折、監査法人のショートレビュー（上場準備に向けた課題抽出のために実施する調査）にて“各部門の部分最適を求める結果、全体最適が害されている”と指摘を受け、社内の管理体制をあらためて見直すことになりました」（代表取締役社長 田中亮宇氏）

「確かに指摘の通り、当社の管理部門の運用体制はやや旧式だったといえます。会計、給与、販売管理がそれぞれ別に動いており、データ連携ができていませんでした。そもそもデータ連携以前に紙による管理も一部で続けている状況でした。例えば顧客管理については各営業担当者がExcel®などで個別に管理している一方、顧客管理台帳への記入も行うようにしていました。しかしExcel®などの管理も、各自でデータ管理していることもあり、形骸化していたのです。そのため各顧客の請求残高を調べるには、結局紙の顧客管理台帳を引っ張り出してきて、そこから数字を拾うこともありました。二重入力の多発により、起票に相当な時間を要し非効率であることも感じていました」（経理部）

「情報システム部からは、オンプレミスでの運用をしている中で感じたこととして、事業継続計画、いわゆるBCPの観点からもリスクに対して堅牢な基幹系システムを導入するべきだと提言もしました」（情報システム部 桑原浩司氏）

このような公認会計士からの指摘をきっかけに管理方法の見直しを検討する中で、従来利用していたソフトの保守サービスも一区切りつくことから、システム全般の見直しに踏み切った。

新しいシステムを導入するうえでこだわったのが以下のポイントだ。人事・給与、会計、固定資産、販売管理の各システムをクラウドで利用できること。利用者の使い勝手がいいシステムを選択すること。そして、業務効率アップを目指すためシステム同士の連携も重視することだった。

「PCA含め数社のシステムを比較しましたが、他社の場合は人事・給与、会計、固定資産、販売管理のすべてをクラウド化できておらず、機能が限定的なものも多くありました。検討当時、唯一PCAだけが私たちが求める条件を満たしていました」（経理部）

業務効率を重視していたため、API連携による拡張性も大きな決め手となった。

「『PCAクラウド』はPCA製品同士の連携ができるのはもちろんのこと、『PCAクラウド Web-API』によってPCA以外の様々なソリューションと連携させられます。会計、給与、販売管理、就業管理などそれぞれの領域で連携させられるソリューションの数がとても多く、自分たちの業務にフィットした使い方ができるのではないかと考えました」（桑原氏）

そしてもう一つ大きな採用ポイントがある。それは、在宅でのリモートワークができることだった。

「以前はオンプレミスのためリモートワークの実施は難しかったのですが、『PCAクラウド』ならそれが可能です。人事・給与、会計、固定資産、販売管理とまんべんなくクラウド化できている『PCAクラウド』なら、リモートワークの実現性が高まると考えました」（田中氏）

業務効率化への強い意識づけが管理部としての一体感、エンゲージメントの向上につながった

システム選定時にこだわった業務効率アップも、システムを変更するだけでは実現できない。形から入っても、人は納得しなければ新しいプロセスへ踏み出してくれないと考えた同社は、導入時に以下のことを心掛けた。

「導入時に心掛けたことは、“現行を変えたくない”という声の払しょくです。現状の業務の流れは慣れていますし、作業が見えているので、業務フローは変えたくないものです。そこで、『PCA会計』であれば経理部門、『売上原価Pro』であれば営業事務の部門、と所管の部署がありますが、営業事務の部門を管理部門へ異動させ、バックオフィス作業を一元的に管理部門傘下に統合しました。統合後に業務プロセスのスタートからゴールまでを説明し、一気通貫業務を各業務の担当者にイメージさせることに努めました」（田中氏）

システムリプレイスをきっかけとして、各セクションの効率、能力をあげることを目標に据え、従来のやり方で非効率なオペレーションとなっていた部分は改善することが、社員それぞれ、そして部全体に強く意識づいたという。

「今までのシステムではないものを利用することで、皆のスタートラインが一緒になったことから、担当者に自分の業務が何のために必要なのかの理解が深まりました。また、細かな作業についても積極的に意見交換することで、コミュニケーションが活性化され、管理部としての一体感が生まれました。一体感の醸成はシステムリプレイスの主目的ではありませんでしたが、管理者としては嬉しい副産物でしたね」（田中氏）

社員それぞれのモチベーションが向上し、部全体に一体感が生まれた、つまり、結果的にエンゲージメントにつながったということである。システムリプレイスをしても、このような意識づけが足りないと業務フローは変わらず、結果的に組織の一体感がなく、効率化もままならないというケースもおこりうる。同社は全面的なシステムリプレイスを起爆剤にし、着実に新しい業務フロー確立への道を歩みだせているということが分かる。